Līdz ar to ieslīgšana vai neieslīgšana darbaholismā ir gan darbinieka paša, gan uzņēmuma, it īpaši tiešo vadītāju, attieksmes jautājums. Informācijas par to, kā no darbaholisma izvairīties, kļūst arvien vairāk, un, kā norāda SIA Biznesa kompetenču centrs konsultante un biznesa trenere Līga Briķena, skaidra iekšējā korporatīvā komunikācija par to, kāda tad uzņēmumā ir labā prakse saistībā ar darba slodzi, darbalaiku, darbinieku atpūtu u. tml., ir labākā profilakse. Tiesa, daudz kas atkarīgs no uzņēmuma lieluma (lielie šim jautājumam pieiet sistemātiskāk), nozares, arī no pasaules daļas – piemēram, ir valstis, kur šobrīd jau ir normāli, ka lieli uzņēmumi algo personīgās izaugsmes trenerus, kuri to darbiniekiem palīdz ieturēt darba un parējās dzīves balansu.
Perfekcionisti un citi
Pēc Briķenas novērojumiem, vislielākie darbaholiķi mēdz būt cilvēki, kas izvēlējušies veidot paši savu biznesu, pat ja, to sākot, viņiem ir licies – tagad gan būs vairāk brīvā laika!
Strādājot savā labā, bieži pazūd darbalaika robežas un jūtamākas ir arī darbaholisma sekas.
Savukārt, runājot par algota darba darītājiem, viņus līdz darbaholismam nereti noved divas neapzināti izvēlētas stratēģijas, ko viņi īsteno visās savas dzīves jomās. Viena ir perfekcionisms. "Šie cilvēki bieži vien nevar pateikt, kāpēc viņiem ir tik svarīgi visu paveikt ideāli, neko neatstāt pusdarītu, izķert visas kļūdas, negludumus u. tml. Tā ir iekšēja vajadzība, lai perfekcionists justos kā labs cilvēks. Tāpat viņiem ir grūti deleģēt darbus, uzdot tos citiem, jo nevar taču zināt, vai citi visu paveiks atbilstoši perfekcionista augstajiem standartiem," Briķena komentē un piebilst – liela daļa perfekcionistu ir darbaholiķi, taču ne visi darbaholiķi ir perfekcionisti.
Otra neapzinātā stratēģija, kas mēdz ievilināt darbaholismā, ir izteikta orientācija uz sasniegumiem. "Perfekcionistam ir svarīga sajūta – esmu labs cilvēks, jo esmu labi izdarījis darbu. Savukārt uz sasniegumiem orientētam cilvēkam ir svarīgi būt labākajam – es esmu mani darbi! Un, ja es kaut ko daru daudz, tātad es esmu daudz, esmu liels, mani redz. Parasti šie cilvēki daudz strādā, bet – uz rezultātu un arī uz tēlu. Viņi nav tie, kas var klusi sēdēt pie galda un darboties. Viņi dara lielas lietas, kam ir nozīme, svars, sekas, un nebūs ar mieru darīt darbus, kas ir vajadzīgi, taču necili, nepamanāmi," Briķena stāsta.
Ja neskaita šīs abas neapzinātās stratēģijas, viņasprāt, pārējos gadījumos daudz strādāt ir cilvēka apzināta izvēle – bieži vien kā sava veida bēgšana no neatrisinātiem jautājumiem ģimenē vai citās dzīves jomās. Tā arī ir lieta ar savu inerci: jo biežāk izvēlies darbam upurēt laiku, ko varētu veltīt hobijiem vai draugiem, jo vairāk tie attālinās un izkristalizējas atziņa – bet ko lai vēl es citu daru, ja ne strādāju, jo nekā cita dzīvē vairs arī nav…
Sekas var būt ātras
Vai pie darbaholisma var pieskaitīt arī gadījumus, kad darbu apjoms, termiņi un slodze ir darba devēja pirksts?
"Cilvēkam var iedot tikai tik daudz darba, cik viņš paņem," uzsver Briķena un norāda, ka teju katrā komandā atrodas kāds, kas ir pārkrauts ar darbiem, kamēr citiem ar slodzi viss šķiet kārtībā. "Ir gan tā, ka mums kā biznesa konsultantiem, risinot šādas situācijas, ir arī nācies uzņēmumos teju piespiedu kārtā ieviest normu, ka atvaļinājums visiem ir obligāts. Jo var redzēt – ja pietrūkst atpūtas, darbinieks strādā daudz, bet tajā pašā laikā viņam zūd kreativitāte un citas lietas, kas kopumā to darbu padara rezultatīvāku. It īpaši, ja jāstrādā ar cilvēkiem. Ja darbinieks ilgstoši ir pārstrādājies, pārguris, ļoti cieš viņa emocionālā kompetence – viņš kļūst jūtīgāks, asāks uz negatīvu informāciju, nenoturīgāks konfliktos ar kolēģiem vai klientiem."
Perfekcionistiem, kuri nereti darbavietās ieņem "neaizvietojamā darbinieka" pozīciju, papildu stresu rada arī viņiem raksturīgās neapzinātās dusmas uz sevi un citiem.
Viņi parasti zina, "kā ir pareizi" un kā būtu jāstrādā arī kolēģiem, kuri tikmēr neklausa, ir haotiski, vieglprātīgi un "ar "tādu" attieksmi pret darbu". Protams, tas sadusmo, taču perfekcionisti arī zina, ka dusmoties darbā ir slikti, tāpēc šīs emocijas tur sevī, kas sekmē iekšēju spriedzi.
Ja darba devējs vai tiešais vadītājs tikai berzē rokas, ka, lūk, ir darbinieki, kas regulāri dienā strādā 12 stundu astoņu vietā, un tas pozitīvi iespaido uzņēmuma finanšu rādītājus, šāda situācija pie negatīvām sekām – darbinieka izdegšanas, slimības vai tml. – novedīs samērā ātri, stāsta Briķena. Tāpēc ir svarīgi to laikus pamanīt, izvērtēt un vadīt, sniedzot attiecīgu atbalstu tiem, kas balansē uz darbaholisma robežas vai ir jau to pārkāpuši, tostarp perfekcionistiem, kuri ir ļoti vērtīgi komandas dalībnieki, jo ir uzticami, pilda solīto, turklāt, ja viņus gudri vada, tomēr spēj sabalansēt darbu ar atpūtu. Tiesa, jārēķinās, ka perfekcionistiem no vadītāja nepieciešams ļoti daudz emocionāla atbalsta, jo viņi ir ļoti jūtīgi pret kritiku un visspēcīgākais sevis kritiķis un soģis mīt viņos pašos.
Diskotēka un komunikācija
Latvijas darba devēju reakcija uz darbinieku darbaholismu un pārstrādāšanos (neatkarīgi no iemesla) gan ir ļoti dažāda. Briķena stāsta, ka ir progresīvākas nozares, it īpaši, piemēram, IT sfēra, kas tikušas daudz tālāk izpratnē par darbinieku vērtību, personāla menedžmentu un dzīves un darba līdzsvaru, un ir nozares, kas šajā ziņā atpaliek par gadiem 20. Atšķiras arī attieksme dažādos vienas jomas uzņēmumos.
"Joprojām sastopos ar darba devējiem, kuri pietiekami neuzticas darbiniekiem, lai atļautu elastīgu darbalaiku, vai kuri uzskata – man darbinieks nav jāmotivē, pietiek ar to, ka es viņam gana daudz maksāju! Bet, ja uzskatām cilvēku par vērtību, ir jāņem vērā arī cilvēciskais moments, faktori, ka ietekmē viņa labsajūtu darba vidē," saka Briķena.
Lai gan šobrīd ir daudz informācijas un izglītošanās iespēju, kas cilvēkus jau individuālā līmenī rosina meklēt veidus, kā līdzsvarot darbu un pārējo dzīvi, arī darba devēju rokās ir savi instrumenti, lai darbinieki nepārvērstos darbaholiķos. Viens no scenārijiem ir kā skolas diskotēkā – kad tai atvēlētais laiks beidzies, telpā vienkārši tiek ieslēgta gaisma, smejas Briķena un velk paralēles ar uzņēmuma durvju slēgšanu pēc darbalaika beigām. Tiesa, rūdīts darbaholiķis var turpināt strādāt arī mājās. Tāpēc iedarbīgāka metode ir skaidrs vēstījums, kas integrēts visā uzņēmuma korporatīvajā kultūrā, – ka darbinieki mums ir svarīgi un svarīgi ir, lai esam kopā ilgstoši, esam varoši, enerģiski un kļūstam spēcīgāki, nevis izsmeļamies un izdegam. Briķena stāsta, ka daļa vadītāju ar personālu par šo dzīves līdzsvara un enerģijas atjaunošanas jautājumu runā paši, bet daļa to mēdz iekļaut darbinieku apmācībās, kur tas tiek analizēts līdztekus kādas citas prasmes apguvei.
Būtiska loma ir darbinieku tiešajiem vadītājiem. Tieši vadītāja ziņā ir, piemēram, pievērst uzmanību perfekcionistu pārslodzes riskam un pakontrolēt, vai viņu tieksme pēc ideāla neliek par daudz laika un spēku tērēt sīkumiem. Tāpat būtiska ir prioritāšu noteikšana. To šodien vairāk vai mazāk pārzina liela daļa darbinieku, taču vadītāja pienākums ir viņos uzturēt šīs prasmes, lai darba rutīnā pēc laika atkal viss netiktu darīts pa vecam.
Bieži gan gadās, ka vadītājs borē darbiniekiem: "Ievērojiet dzīves balansu!", taču pats dara pretējo. Tad nekas nemainās, jo darbinieki vadīsies pēc vadītāja piemēra, nevis vārdiem. Briķena tomēr novērojusi, ka lielākoties vadītāji ar šādu situāciju labi tiek galā. "Tas ir cits apziņas līmenis un disciplinētība, lielāka jūtība pret sevi un to, kas notiek, spēja redzēt tālāk. Vadītāji ātrāk pamana – ja šodien atkal esmu strādājis līdz astoņiem vakarā, tad tur esmu ieracis bumbu savā ģimenes dzīvē, kas var sprāgt."
Vadītāja piemērs ir no svara arī saistībā ar iešanu atvaļinājumā. Arī šajā ziņā nepieciešama skaidra komunikācija uzņēmumā – mēs visi dodamies atpūsties, darām to pilnvērtīgi (nevis "čekojot" e-pastus), un mums ir noteikta kārtība, kas tikmēr notiek ar atvaļinājumā aizgājušā kolēģa darbiem. Tas ir signāls par labo praksi, gala lēmumu tomēr atstājot paša darbinieka ziņā. "Galvenais, ka šis jautājums tiek apzināts un vadīts," teic Briķena.