Swedbank lepojas ar to, ka tajā nepastāv darbinieku diskriminācija atalgojuma ziņā. Kā ir izdevies to panākt?
Vadims Frolovs. Latvijā, pēc konsultāciju kompānijas Fontes 2018. gada datiem, starpība starp sievietes un vīrieša atalgojumu par līdzvērtīgu darbu ir 6,1% par labu vīriešiem. Finanšu nozarē situācija ir vēl dramatiskāka – 8%. Mēs, Swedbank, tiešām varam lepoties, ka mūsu uzņēmumā ir līdzvērtīgs atalgojums par līdzvērtīgu darbu sievietēm un vīriešiem, atšķirībai svārstoties tuvu nullei. To panākt nebija viegli, tas prasīja piecus gadus un daudzu bankas struktūru sadarbību.
Agita Jākobsone. Mūsu bankā pastāv sistemātiska pieeja. Mēs visus amatus sadalām noteiktās saimēs, tiek noteikta minimālā un maksimālā atalgojuma robeža, kā arī vidējais atalgojums, un notiek amatu kategorizācija. Mēs arī sadarbojamies ar Fontes, un šī sadarbība ļauj saprast, kāda patlaban Latvijā ir konkrētā amata atalgojuma minimālā un maksimālā robeža un kāds konkrētajā amatā, piemēram, bankas klientu konsultanta amatā, šobrīd mūsu valstī ir vidējais atalgojuma līmenis. Fontes apkopotajiem datiem par atalgojumu mēs pievēršam uzmanību katru gadu, lai varētu izvērtēt situāciju ilgtermiņā.
Kā mainās bankas un klientu sadarbība?
V. F. Mūsu klientu vidū ir ļoti atšķirīgi cilvēki ar ļoti dažādu izglītības līmeni un atšķirīgiem ienākumiem. Ir arī dažādi uzņēmumi ar pilnīgi atšķirīgu biznesa veidošanas pieredzi un mērogu. Turklāt mūsu klienti – gan privātpersonas, gan juridiskās personas – vēršas bankā ar ļoti atšķirīgām vajadzībām un dažādos dzīves cikla momentos. Ja skatās no klientu viedokļa, tad bankas loma ir vienkārši palīdzēt klientam un parūpēties par viņa finanšu lietu sakārtošanu, turklāt paveikt to, nodrošinot laiku taupošu pieredzi. Laiks ir tas resurss, kas patlaban, XXI gadsimtā, visiem ir ļoti svarīgs. Tāpēc arī mūsu nolūks ir klientu pieredzi padarīt maksimāli efektīvu, lai cilvēks nezaudē laiku lieki. Savukārt, lai to panāktu, ļoti svarīga ir sadarbība bankas iekšienē, turklāt ne tikai vienas komandas ietvaros, bet arī vairāku komandu kopīgā darbā. Mēs redzam, ka vislabāk tiek galā tās komandas, kurām pašām ir ļoti dažāda pieredze, – ir pārstāvētas dažāda vecuma grupas, atšķirīgi raksturi un arī atšķirīgi darba stili.
Svarīgs aspekts te ir tāds, lai būtu līderi, kas būtu gatavi ar šādām komandām strādāt, jo ar dažādību nav viegli strādāt. Cilvēki bieži raugās no savu stereotipu prizmas, un, ja ir kaut kas neizprotami atšķirīgs, uzreiz parādās "mēs un viņi" stāsts. Taču patlaban, 2019. gadā, darba devēja uzdevums ir radīt tādus apstākļus, kuros tieši tādas komandas, kas spēj pieņemt dažādību, plaukst un zeļ. Senāk bija ierasts būvēt uzņēmumu kā vertikāli strukturētu ēku, kurā atbildība bija strikti sadalīta pa tā dēvētajiem uzņēmuma ēkas stāviem, un šī uzņēmuma ēka tika nopietni aizsargāta pret ārējām ietekmēm. Tagad tiek uzskatīts, ka uzņēmums ir tik stiprs, cik spēcīgs ir tā darbinieku iekšējais komunikācijas tīkls, un nav tik būtiski, kurš kuram ir priekšnieks un kurš kurā struktūrā strādā, – galvenais, lai uzņēmums veiksmīgi funkcionētu, lai klients saņemtu nepieciešamos pakalpojumus viņam vēlamajā kvalitātē un termiņā. Bankas gadījumā tie ir finanšu pakalpojumi, bet tas pats princips attiecas arī uz citu jomu uzņēmumiem, kā arī uz valsts iestādēm.
Kā šādu vēlamo vidi uzņēmuma iekšienē izveidot?
V. F. Vēlamās vides radīšanā ir trīs būtiski stūrakmeņi. Pirmkārt, mums visiem jāsaprot, ka ir jānodrošina līdzvērtīgas iespējas visiem darbiniekiem. Otrkārt, ir jāpanāk, lai visi justos līdzvērtīgi un tiktu nodrošināta labsajūta. Treškārt, mēs gribam, lai katra darbinieka novērtējums balstītos tikai uz to, cik viņš/-a ir profesionāls savās zināšanās, pieredzē un kopumā savā darbā.
Protams, realitātē viss ir krietni sarežģītāk, bet svarīgi ir atcerēties, ka klientam ir vienalga, kāda ir uzņēmuma "virtuve", klients grib, lai banka būtu uzticama partnere, kas palīdzētu risināt dažādus finansiālos jautājumus. Bankas klients negrib iedziļināties bankas darbinieku attiecību niansēs, un vairākums cilvēku vispār negrib iedziļināties lietās, kas tiešā veidā uz viņiem neattiecas, jo apgūstamās informācijas apjoms jau tāpat ar katru gadu dubultojas, internets ir milzīga informācijas krātuve. Mūsdienu cilvēkam ir jāspēj tajā orientēties, un daudzi negrib sevi apgrūtināt ar nevajadzīgu informāciju.
Jūs sacījāt, ka cilvēki bieži vien raugās no savu stereotipu prizmas. Kādi ir šobrīd vērojamie spēcīgākie stereotipi?
V. F. Mēs pirms pāris gadiem veicām eksperimentu – meklējam darbiniekus ar bagātu dzīves un darba pieredzi, respektīvi, cilvēkus jau cienījamā vecumā. Strādājot bankā, ir jāzina ļoti daudz dažādu nosacījumu, priekšrakstu un procedūru, un mums bija bažas, ka šiem cilvēkiem ar dzīves pieredzi visu apgūt izdosies lēnā tempā, jo pastāv taču stereotips, ka līdz ar gadiem uztveres ātrums mazinās. Realitātē izrādījās, ka tas ir nepamatots stereotips, – gados vecāki cilvēki nokārtoja informācijas tehnoloģiju (IT) pieejas tiesībām nepieciešamo testu raitāk nekā daudzi jaunieši.
A. J. Svarīgi ir nekultivēt stereotipus un nedomāt, teiksim, tā: "visi jaunieši strādā ātri, bet pavirši" vai "visi vecāka gadagājuma cilvēki strādā rūpīgi, bet lēni", jo visos vecumposmos ir ļoti dažādi cilvēki ar ļoti atšķirīgiem talantiem.
IT jomas pārstāvji norāda, ka vismaz elementārākās darbības internetā, piemēram, lietot e-pastu vai samaksāt rēķinus internetbankā, var apgūt jebkura vecuma cilvēks, ja vien pats nepauž noliedzoši agresīvu attieksmi: "Nemācīšos, un viss!" Tā ir?
A. J. Jā, tā ir, un mēs mēģinām lauzt stereotipu par paaudžu atšķirībām, jo pats svarīgākais faktors jebkura vecuma cilvēkiem ir tieši vēlme mācīties. Mūsu uzdevums ir palīdzēt visiem tiem darbiniekiem, kuriem piemīt šī vēlme mācīties. Ja cilvēkam vēlme mācīties pazūd, tad jādomā par to, kā šo vēlmi atjaunot, jo mūsdienu strauji mainīgajā pasaulē jaunas lietas ir jāapgūst visiem cilvēkiem un visos vecumposmos. Protams, cilvēku raksturi ir dažādi, darba temps cilvēkiem mēdz būt atšķirīgs, motivējošie aspekti arī ir ļoti dažādi un atšķiras dažādos vecumposmos – ir kolēģi, kuriem vairāk par visu patīk sākt aizvien jaunas lietas, un ir kolēģi, kuriem patīk pārdomāt katru projekta niansi un iedziļināties detaļās. Ir svarīgi, lai komandā būtu cilvēki, kam patīk un padodas dažādi darbi. Iespējams, šādai dažādu cilvēku komandai sākotnējā vienošanās fāze aizņems vairāk laika nekā tādai komandai, kurā ir ļoti līdzīgi domājoši komandas dalībnieki, bet savukārt projekta īstenošanas fāzē komandas dalībnieku dažādās personības nāks par labu, jo katrs uzņemsies savu lomu un visi kopā veiksmīgi realizēs projektu.
Piekrītat tēzei, ka mūsdienās veiksmīgs ir tāds cilvēks, kurš neatkarīgi no gadu skaita, profesijas un ieņemamā amata nejūtas aizvainots, ja viņam jāapgūst jaunas zināšanas un prasmes?
A. J. Pilnīgi noteikti piekrītu. Arī tiem cilvēkiem, kuri strādā uzņēmumu vadībā, visu laiku jāapgūst kas jauns, pretējā gadījumā uzņēmums kļūst nekonkurētspējīgs un zaudē klientus, jo klientu vēlmes un paradumi ļoti mainās.
V. F. Mēs arī saviem struktūrvienību vadītājiem sakām: "Draugi, mēs šeit esam, lai kopā mācītos, neviens nezina konkrētas pareizās atbildes visām situācijām, jo tās mēdz būt ļoti dažādas un absolūti inovatīvas. Mēs visi kopā mācāmies, identificējam šķēršļus un cenšamies tos pārvarēt."
Ja uzņēmums dusēs uz sen iegūtiem slavas lauriem, tad vai nu kaut kādā brīdī iegrims stagnācijā, vai pat izbeigs darbību. Tādi piemēri, ka senāk veiksmīgi uzņēmumi aiziet nebūtībā tieši tāpēc, ka neizprot to, kā mainās klientu vēlmes, intereses un paradumi, ir vērojami gan Latvijā, gan citās valstīs. Tāpēc ikvienam – gan konkrēti katram darbiniekam, gan kopumā uzņēmumam – ir jāmācās jaunas lietas. Jāuzsver arī, ka tagad, XXI gadsimtā, pasaule mainās tik strauji, ka nav pat iespējams iepriekš pateikt, kuras apgūtās zināšanas un prasmes noderēs vairāk, kuras – mazāk. Mūsdienās nav arī jēgas likt laika limitus – "līdz 25 gadu vecumam tikai mācīšos, tad līdz 65 gadu vecumam tikai strādāšu un pēc 65 gadu vecuma vairs neko jaunu neapgūšu, jo es jau visu zināšu". Tā ir novecojusi XX gadsimta pieeja, kas vairs neiederas XXI gadsimtā. Mūsdienās cilvēki mācās visu mūžu, liekot kopā daudzveidīgu mācīšanās pieredzi.
Vairāku nozaru uzņēmēji ir stāstījuši, ka jaunieši, kuri patlaban ienāk profesionālajā vidē, nepieņem vertikālu lēmumu pieņemšanas struktūru, bet tikai horizontālu – visi ar visiem apspriežas. Vai, ienākot jaunajai paaudzei, kolektīvā rodas arī jauni izaicinājumi?
V. F. Jā, tā ir, tas ir fakts, un mums pašiem jāmācās pieņemt šo situāciju un jākoncentrējas uz to, kādi no tās ir ieguvumi, nevis jākoncentrējas uz problēmām. Jaunieši, kuriem tagad ir ap 20 gadiem un kuri sper pirmos soļus profesionālajā dzīvē, ļoti atšķiras no iepriekšējām paaudzēm. Mūsu paaudze – cilvēki, kuriem ir pāri trīsdesmit, četrdesmit gadiem, – kopš agras jaunības bija gatava strādāt no agra rīta līdz vēlam vakaram, un mūsu – vidējās – paaudzes vērtību skalā darbs, karjera un profesionālie panākumi visu dzīvi ieņem ļoti būtisku vietu. Ja vidējās paaudzes cilvēkiem jāizlasa tūkstošiem bankas darbības procedūru aprakstu, viņi arī rūpīgi izlasa, turklāt vēl veic piezīmes un sagatavo konspektu, lai labāk visu iegaumētu. Savukārt jaunieši pasaka: "Nu, kādi gan apraksti? Kāda procedūra? Kāpēc gan man tas vispār jālasa? Klientu apkalpošana nav īstenojama pēc aprakstiem!" Jauniešiem ir vajadzīga misijas izjūta – viņi palīdz klientiem atrisināt reālas, nopietnas problēmas, bet tas – ir vai nav ievērota procedūra – jauniešiem vispār neliekas būtiski. Turklāt nenoliedzami jauniešus interesē sabalansēta dzīve, kurā būtu laiks arī hobijiem, viņi negrib no agra rīta līdz vēlam vakaram tikai strādāt un ārpus darba vispār neko citu dzīvē neredzēt un nedarīt. Manuprāt, tas ir skaidrojams arī ar to, ka jaunieši savā bērnībā piedzīvojuši, ka viņu vecāki visu laiku bijuši aizņemti darbā, un jaunieši izlēma – nē, mēs negribam dzīvot tādu dzīvi, kādu dzīvo mūsu vecāki, negribam sevi visu veltīt tikai darbam!
Varbūt tas saistīts ar to, ka Latvijas sabiedrība – ja salīdzina ar XX gadsimta deviņdesmitajiem gadiem – ir kļuvusi turīgāka un šolaiku jaunieši saņem labāku finansiālo starta kapitālu nekā tā paaudze, kura auga pagājušā gadsimta beigās, līdz ar to jaunieši nepazīst finansiālo grūtību radīto stresu?
V. F. Latvijā un abās pārējās Baltijas valstīs tas tā varētu būt, taču arī Zviedrijā vērojams, ka vidējā paaudze karjeru uztver daudz nopietnāk un ir gatava vairāk un smagāk strādāt, lai gūtu profesionālos panākumus, nekā šolaiku jaunā paaudze. Tāpat tas, ka vertikālu uzņēmuma struktūru nomaina horizontālā, vērojams ne tikai Baltijā, bet arī Zviedrijā. Mums bankā visas sapulces notiek diskusiju formā, un nav nozīmes, kuram ir augstāks amats, svarīgi ir tas, kuram ir interesantākas idejas un spēcīgāki argumenti, pārliecinot par savām idejām. Te gan jāteic, ka ir, protams, tādi stratēģiskie lēmumi, kuru pieņemšana ir valdes kompetencē, bet ikdienas darbā allaž norit domu apmaiņa.
To ņemot vērā, jāapzinās, ka vairs nav vajadzīgs tāds vadītājs, kas ir klasiskais boss – sēž savā kabinetā, norobežojies no visa pārējā kolektīva, izdod rīkojumus, risina problēmas, manipulē ar darbiniekiem –, bet ir vajadzīgs cilvēks, kas ar patiesu interesi saliedē savu komandu un uz saviem kolēģiem skatās kā uz saviem cīņu biedriem. Un ļoti svarīgi ir, lai vadītājs nedomātu kategorijās "es un viņi" vai "mēs un viņi". "Mēs un viņi" problēma gan nav tikai darbā, tā ir visās dzīves jomās. Kad cilvēks ierauga tādu cilvēku, kas neatbilst viņa priekšstatiem, tad ieslēdzas šis "mēs un viņi" skatījums. Pirmais solis ir apzināties, ka tas tā ir. Otrais solis ir raudzīties uz faktiem – tieši kādi fakti ir zināmi par konkrētā cilvēka rīcību, nevis pieļāvumi vai emocijas, bet tieši fakti. Nākamais solis ir padomāt par to, kāpēc cits cilvēks rīkojas tā, kā rīkojas, mēģināt paraudzīties uz situāciju no viņa skatpunkta, izprast, kāda ir viņa motivācija. Vēl jāņem vērā tas, ka cilvēki cits pie cita visbiežāk vēršas ar dažādām problēmām, bet, ja vienmēr vēršas pie apkārtējiem cilvēkiem ar savām problēmām, apkārtējiem rodas attieksme: "Atkal šis cilvēks pats netiek galā ar savām problēmām! Negribu nekādu saziņu ar šo cilvēku – negribu viņu redzēt, dzirdēt, satikt!" Simboliski sakot – iedegas sarkanais luksofora signāls, kad cilvēks vēršas pie citiem ar savām problēmām. Mēs mudinām katrā cilvēkā ieraudzīt labo, lai iedegtos simboliskā luksofora zaļais signāls. Es neapgalvoju, ka vajag cilvēkus naivi idealizēt, un es neaicinu ignorēt profesionālās ētikas vai pat likumu pārkāpumus, taču, kā jau iepriekš minēju, jāraugās uz faktiem. Reizēm tas, ko mēs kādā cilvēkā nevaram pieņemt, saistās ar mūsu pašu priekšstatiem, nevis ar to, ka šis cilvēks tiešām būtu paveicis kaut ko neapstrīdami negatīvu.
Runājot vēl par jauniešiem, darba devēji arī uzsver, ka divdesmitgadnieku paaudze ir spēcīgi tendēta uz pārmaiņām un mēdz aiziet no laba darba tikai tāpēc, ka grib savā dzīvē ko mainīt. Piekrītat?
A. J. Jā, tā ir. Jaunieši domā tā – mazliet pastrādāšu šajā uzņēmumā, pēc tam meklēšu citu darbu vai vispār paņemšu pauzi un kaut kad vēlāk ārzemēs pamācīšos. Jaunieši noteikti nedomā tā, ka 22 gadu vecumā izvēlas darbavietu visam mūžam, lai soli pa solim būvētu karjeru vienā uzņēmumā. Jaunieši mēdz teikt – man šajā uzņēmumā viss patīk, bet es gribu pamēģināt darīt kaut ko citu. Te gan atšķiras arī vecākās un vidējās paaudzes skatījums. Vecākajai paaudzei raksturīgs uzskats, ka pie viena un tā paša darba devēja jāstrādā: jo ilgāk, jo labāk un lēmums mainīt darbu ir viens no dzīves nopietnākajiem lēmumiem. Šolaiku vidējā paaudze ir elastīgāka, ir gatava dažādām pārmaiņām profesionālajā dzīvē un kā ikdienišķu situāciju uztver to, ka dzīve var aizvest no Latvijas uz kādu citu valsti. Taču nenoliedzami tieši jaunieši paši apzināti meklē pārmaiņas, un šodien ikvienam darba devējam, pieņemot darbā divdesmitgadnieku, jārēķinās, ka jaunietis, iespējams, pēc gada aizies no darba, lai pamēģinātu dzīvē ko citu.
Mēs, Swedbank, par to nebēdājamies. Domājam, kā radīt jauniešiem pozitīvu pieredzi, strādājot mūsu uzņēmumā, lai abpusēji būtu gūts gandarījums un būtu iespējams tas, ka šie jaunieši pēc gadiem mūsu uzņēmumā atgriežas. Mēs ejam līdzi laikam un paaudžu dažādībai.