Dzimumu līdztiesība kā atbalsts biznesam

Eiropas Dzimumvienlīdzības institūts (EIGE) izpētījis, ka lielāka abu dzimumu vienlīdzība pozitīvi ietekmēs iekšzemes kopprodukta (IKP) pieaugumu. Eiropas Savienības dalībvalstīs, kurās veicami vairāki uzlabojumi vienlīdzības situācijas uzlabošanā, ir arī vairāk ko iegūt. Piemēram, Latvijas ieguvumi būtu vērtējami kā vidēji, turpretī Zviedrijas ieguvumi būtu mazāki, jo valstī jau šobrīd daudzi ar dzimumu līdztiesību saistīti jautājumi ir atrisināti. Lietuvas IKP pieaugums varētu būt lielāks nekā Latvijā, jo pašreizējā situācija tiek vērtēta kā sliktāka.

Sabiedrības integrācijas fonda publicētajā pētījumā Sieviešu un vīriešu situācijas izpēte Latvijas lielajos uzņēmumos, kurā analizēti dati par 110 Latvijas lielajiem uzņēmumiem, konstatēts, ka uzņēmumu finanšu absolūtajos rādītājos augstāka peļņa ir vīriešu vadītajiem uzņēmumiem, taču sieviešu vadītie uzņēmumi strādā efektīvāk, saražojot vienu produkta vienību ar augstāku peļņu jeb rentabilitāti. Analizējot abu dzimumu vadības stilu, var konstatēt atšķirības, kas sakņojas stereotipos par vīrišķību un sievišķību. Pētnieki raksta, ka šo atšķirīgo stilu līdzsvars rada dažādību, kas ir nepieciešama izaugsmei. Šī ir nozīmīga tēma arī Swedbank Latvija, kas nule saņēma Ilgtspējas indeksa balvu kā Dzimumu līdztiesīgākais uzņēmums Latvijā. Lai skaidrotu, kā un kāpēc dažādība var būt iespēja arī biznesā, Diena aicināja uz sarunu uzņēmuma dažādības un dzimumu līdztiesības koordinatori Baltijas valstīs, personāla vadības partneri Alisi Rupeku.

Kāpēc jūsu pārstāvētajam uzņēmumam dzimumu līdztiesības aspekts ir tik nozīmīgs?

Tas ir saistīts ar mūsu pamata stratēģiju, kas ir – mēs esam banka visiem. Mums ir svarīgi saprast, kas ir plašais cilvēku loks, ar ko mēs strādājam. Ir svarīgi, lai, no vienas puses, mūsu klienti varētu sevi atpazīt. No otras puses, tā ir arī ļoti spēcīga mūsu kā darba devēja perspektīva – kā varam piesaistīt labāko talantu, ņemot vērā cilvēku dažādību. Cik liels ir tirgus, kā mainās demogrāfiskā situācija? Ap Rīgu bezdarba rādītājs ir zem pieciem procentiem. Tāpēc svarīgi, ka mēs nesašaurinām savu darbinieku izvēli, balstoties uz stereotipiem, piemēram, ka apkalpojošajā sfērā strādā pamatā jaunas sievietes. Mūsu klienti ir ļoti dažādi cilvēki. Mums visiem ir savas pieredzes "brilles", kas liek pieņemt lēmumu, balstoties uz to. Mūsu pieredze var būt ļoti bagāta, bet tai pašā laikā tā arī ierobežo mūsu skatījumu.

Joma, ar ko ļoti lepojamies, ir līdztiesīgs atalgojums par līdztiesīgu darbu. Jāpaskaidro, ka ir divi skaitļi – gender pay gap un equal pay. Pirmajā tiek salīdzinātas atšķirības starp atalgojumu, kas ir visām sievietēm un vīriešiem Latvijā, un tiek salīdzinātas dažādas amatu pozīcijas, savukārt equal pay jeb līdztiesīgas atalgojums ir, ka par tādu pašu darbu es saņemu tādu pašu atalgojumu kā vīrietis. Latvijas pēdējie rādītāji šajā jomā ir – par tādu pašu darbu vīrieši saņem par astoņiem procentiem vairāk. Ja skatāmies uz finanšu industriju, atšķirība ir septiņi procenti, Swedbank tā ir zem diviem procentiem. Tas tā vienmēr nav bijis, un mēs, lai šo atšķirību samazinātu, esam konsekventi strādājuši, domājot gan par atalgojuma pārskatīšanu, gan arī strādājot ar atsevišķām situācijām, kur esam konstatējuši, ka, iespējams, šīs atšķirības ir nepamatotas un jākoriģē. Ļoti labs piemērs ir par atlasi – mazāk amatos, kas ir ieejas līmeņa amati un amati, kas saistīti ar klientu apkalpošanu, bet daudz vairāk amatos, kas saistīti ar projektu vadību, ar augsta ranga speciālistiem. Kandidāti vīrieši prasa lielāku algu nekā kandidātes sievietes. Brīdī, kad mēs izsakām gala piedāvājumu, tā ir mūsu kā darba devēja atbildība, ja mēs zinām, cik šī pozīcija tirgū maksā, sievietei, kas prasa mazāku algu, maksāt tik, cik šī pozīcija maksā tirgū. Arī tad, ja tā ir lielāka alga, nekā viņa sākotnēji prasījusi. 

Vīrieši savu darbu novērtē augstāk?

Jā. Tas ir saistīts ar sabiedrībā esošajiem stereotipiem, dzīves stiliem, arī stāstiem, ko mēs paši sev stāstām, kā dzīvē notiek un kas ir pareizi.

Vīrietim jānodrošina ģimene?

Piemēram, jā. Taču pašlaik aptuveni pusē mājsaimniecību galvenā pelnītāja ģimenē ir sieviete. Arguments, ka vīrietim jāpelna vairāk, jo viņam jāuztur ģimene, vairs neiztur kritiku.

Teicāt, ka, pirms ieviesāt īpašu stratēģiju, atšķirības atalgojumā bija lielākas. Tas izrietēja no sarunas, par kādu algu varat vienoties ar jauno darbinieku?

Arī tas. Vēl ir zināšanas un spējas atpazīt savus stereotipus, un svarīgi arī, kā mēs strādājam ar mūsu vadītājiem, lai viņi varētu veidot iekļaujošu vidi un strādāt ar ļoti atšķirīgām komandām. Esam konstatējuši – nepietiek tikai ar labu talantu atlasi un komandas izveidi. Pēc tam šai komandai vēl ir efektīvi jāsadarbojas, lai nonāktu pie situācijas, ko apraksta gan McKinsey, gan Ernst&Young, gan Catalyst, kas ir viens no vadošajiem konsultantu birojiem šajā laukā. Gan Ernst&Young, gan McKinsey atzīst – komandām, kas iekšienē ir atšķirīgas, ir labāks sniegums nekā komandām, kas ir homogēnas, jo tām ir dažāda pieredze, spēja novērtēt situāciju no dažādiem skatpunktiem, uzdot jautājumus, kas ir neērti no vienas pozīcijas, bet ļoti noderīgi no citas. 

Komandas, kurās vidējais vecums ir samērā zems, ārkārtīgi mainās, ja pievienojas kolēģis, kas ir krietni vecāks vai kam ir pavisam cita dzīves pieredze, cits komunikācijas veids un citas gaidas par sadarbību. Tajā brīdī vadītājam ir būtiska loma, domājot, kā šī komanda strādās un veidos sadarbību turpmāk. Ir izaicinājums – vai vadītājs prot strādāt ar atšķirīgām komandām un iziet no savas komforta zonas.

Ir ļoti viegli atlasīt tādus pašus kā tu – pēc sava ģīmja un līdzības –, jo ar šādu komandu ir viegli strādāt. Risks ir, ka šādi mēs ieraugām tikai to bildes daļu, ko esam pieraduši redzēt, – kādus 20% no kopējās ainas.

Ņemot vērā, ka gan sadarbības partneri, gan klienti ir ļoti dažādi, ir liels risks, ka pārējos 80% mēs vienkārši nepamanām, jo tie nav daļa no mūsu ikdienas. Viens no jautājumiem, par ko mēs ļoti bieži runājam ar saviem vadītājiem, ir – kas ir apzināti lēmumi un kad tie ir automātiski lēmumi, jo nav laika, ir strauji jānokļūst līdz rezultātam. Tāpēc visiem mūsu vadītājiem ir tādas kā apzināšanās mācības – kā es strādāju kā vadītājs, kāda ir mana pieredze, kā tā veido manu skatījumu. Es mācos pieņemt lēmumus apzināti, lai saprastu, vai mana iepriekšējā pieredze traucē man atpazīt talantus. Ir svarīgi arī skatīties, kā uz situāciju varētu lūkoties citi komandas locekļi, darbinieki.

Kur ir lielākais risks?

Situācija no katra vadītāja un arī darbinieka prasa spēju izkāpt no savas komforta zonas, jo strādāt ar ļoti atšķirīgiem kolēģiem ir izaicinājums. Tas prasa laiku, un sākotnēji iespējami konflikti. Šī iekšējā sadarbība palielina katra kompetenci, bet tas ne vienmēr ir viegli un priecīgi jau no pirmā soļa.
Tiešām, ja ir komanda ar tik dažādu pieredzi, sastrādāšanās šķiet sarežģīta, taču lielai daļai kāds pamats ir līdzīgs. Piemēram, visiem ir vidējā vai augstākā izglītība.

Jā, te ir jautājums par kopīgām vērtībām, piemēram, vērtības, kas saistītas ar darbu. Darbā mēs pavadām ļoti daudz laika un runājam ne tikai par darbu. Ir jautājums, vai pārējās dzīves vērtības saskan. Ir jautājums arī par atšķirīgiem darba tempiem. Es runāju gan par paaudžu atšķirībām, gan gaidām. Šobrīd mēs redzam, ka ir tā sauktā Y paaudze, kam ir pavisam citas gaidas attiecībā uz darba dzīvi.

Y paaudze ļoti labprāt nomaina vienu darbavietu pret nākamo neatkarīgi no darba vides.

Tas ir ļoti pragmatisks jautājums – kā mūsu visjaunākā paaudze sadarbojas ar vidējo paaudzi, kas novērtē stabilitāti, audzē kompetenci un ļoti labprāt vienā un tai pašā amatā ir gatava strādāt ilgāk nekā Y paaudze. Jāņem arī vērā, ka ir introverti un ekstraverti kolēģi, un tāpēc ir svarīgi, kā mēs organizējam darbu sapulcēs, kur katram jāizsaka savas domas. Idejas, kas nāk no introvertajiem kolēģiem, ir izcilas, bet pirms tam ir vajadzīgs cits ieguldījums, jo atšķiras darba stils – domāt un tad darīt, nevis domāt un darīt vienlaicīgi.

Ko tas nozīmē praksē? Dažādus darba laikus?

Praksē tas nozīmē, ka domājam par darba elastību. Ir amatu lomas, kur tas iespējams ļoti limitēti. Ir citas lomas, kur fleksibilitāte var būt lielāka. Domājam arī, kā mūsu darbinieki strādā un kādus tehnoloģiskos rīkus izmanto. Mēs arī domājam par to, kā mūsu darbinieki salāgo darbu un privāto dzīvi. Ir vasara un skolēnu brīvlaiks, un ir ļoti daudz kolēģu, kas nāk uz darbu kopā ar bērniem. 

Cik ir ļoti daudz kolēģu?
Faktiski mums organizācijā patlaban bērnu ir vairāk nekā darbinieku; domājot par to, cik kolēģu nāk uz darbu ar bērniem, šobrīd, ņemot vērā, ka ir labs laiks, – mazāk, bet visa gada laikā – 20–30%. 
Mums ir atsevišķa bērnu istaba vai – precīzāk – darba vietas vecākiem ar bērniem. Šādi mēs skatāmies uz savu un kolēģu dzīvi kā vienotu veselumu. 

Vai nākotnē, domājot, kādus produktus kreditēt, jūsu pārstāvētā banka varētu skatīties arī uz to, kā uzņēmums lūkojas uz dažādību?

Tas varētu būt viens no kritērijiem. Ir kompānijas, kas to dara jau šobrīd. Lielākoties gan tie ir nelieli investīciju fondi. Jāņem vērā, ka mainās investoru vide un palielinās dažādība. Svarīgi, ka arī krīzes apstākļos dažādās kompānijas strādā labāk. Izaugsme kompānijām ar lielāku dažādību ir lēnāka, taču tā turpinās arī krīzes apstākļos. Tas nozīmē, ka netiek pieņemti ārkārtīgi asi lēmumi. Izaugsmes periodā kompānijām, kas ir homogēnas, ir labāks sniegums, taču, tiklīdz pienāk krīze, tās krīt daudz smagāk un sāpīgāk.

Varat minēt vēl kādas praktiskas lietas, kā dzīvē izpaužas jūsu dzimumu līdztiesības un dažādības politika?

Praktiski tas ir darbs ar visiem vadītājiem. Pēdējais no piemēriem ir veids, kā mēs piesaistām dažādus darbiniekus. Mūsu sociālais eksperiments bija kampaņa, kurā mēs piesaistījām klientu konsultantus, kas ir samērā klasisks apkalpojošās sfēras amats. Tur standarta situācijā vismaz 80% no kandidātiem ir sievietes. Kopumā pieteikumu parasti nav sevišķi daudz. Kampaņā rezultāts bija 129 pieteikumi, no kuriem 69 bija no vīriešiem. 

Ko tad jūs darījāt citādi?

Mēs nomainījām formu, kā uzrunājam. Tāpēc arī to dēvēju par eksperimentu, ka mēs nebijām droši, kāds būs rezultāts. Mēs nomainījām atlases sludinājuma attēlu, tekstu, teksta garumu, rakstījām vienkārši, pieteikšanās notika ar diviem klikšķiem. Pozīcija nebija mainījusies, atalgojums arī ne. Mēs konstatējām, ka tas, kā mēs komunicējam, ļoti bieži uzrunā vai neuzrunā veselu rindu cilvēku. Ja mūsu sludinājums neuzrunā vīriešus, kas varētu strādāt apkalpojošā sfērā, varbūt mums ir jāmaina valoda?

Jums bija arī kādi secinājumi?

Pirmais secinājums bija par to, cik detalizēti vai īsi un skaidri tiek aprakstīts amats. Jo īsāk un skaidrāk, jo lielāka iespējamība, ka būs dažādāks kandidātu loks. Tas pats ir ar pieteikšanās formu un to, cik soļu jāiziet, līdz iesniegtais CV un motivācijas vēstule tiek pieņemta. Un vai vispār vajag CV, varbūt pietiek ar Linkedin profilu? Mēs konstatējām – vīrieši nelabprāt piesakās uz amatiem, kas aprakstīti gari, kur ir vairāki pieteikšanās soļi un kur sākotnējais uzsaukums viņus neuzrunā. Mūsu hipotēze ir – jo garāks pieteikšanās process, jo kopumā mazāk cilvēku piesakās, tāpēc ka process ir "čakarīgāks". Jo vienkāršāka pieteikšanās, jo lielāka iespējamība, ka amata kandidātu loks būs plašāks un būs lielāka izvēle. Vēl viena lieta, par ko esam runājuši ar mūsu vadītājiem, – kas ir tās pamatlietas, kas tiešām nepieciešamas, lai jaunais darbinieks būtu veiksmīgs savā amatā. Atlasē būtu jāfokusējas tikai uz tām.

Runājot par uzņēmumiem, kas strādā pie dzimumlīdztiesības aspekta integrēšanas uzņēmuma politikā, izskatās, ka runa ir par lieliem uzņēmumiem un uzņēmumiem ar ārvalstu kapitālu. 

Ir gan arī jaunuzņēmumi jeb start-up, kas labprāt ar šo aspektu strādā. Riga Tech Girls ir ļoti aktīva organizācija, domājot tieši par meiteņu izglītošanu un iesaistīšanu informācijas tehnoloģiju (IT) sfērā, kur kritiski trūkst talantu. Aktuāls ir jautājums, kā mēs varam paplašināt cilvēku loku, kas iesaistās nozarē, kas dodas mācīties un kam rodas interese, jo IT nav tikai puikām. 

Acīmredzot jātiek līdz tam, ka meitenes drīkst interesēt IT!

Jā, un tas ir jautājums par zināšanām un sajūtām par iespējām. Mēs ļoti bieži nereflektējam par realitāti, bet gan par priekšstatiem, kas mums ir par realitāti. Protams, ir arī objektīvi kritēriji, uz ko mēs reaģējam atšķirīgi. Ja runājam par to, kuri uzņēmumi domā par dzimumu līdztiesību vai dažādību, kas ir plašākais iekļaujošais koncepts, jāteic, tie ir lieli starptautiski uzņēmumi. Piemēram, būvniecības nozares uzņēmums Cemex ļoti daudz dara tieši dažādības jomā, un šim uzņēmumam tā ir daļa no ikdienas. Tāpat arī daudz dara citas bankas. 

Turklāt pēdējā laikā aizvien vairāk parādās gan bakalaura, gan maģistra darbi, kas pēta līdztiesību tieši biznesa kontekstā. Tas, ko studenti stāsta, kad viņi nāk pētīt mūs, ir tas, ka nav ļoti daudz organizāciju, kuras strādātu ar šiem jautājumiem, un vēl mazāk ir organizāciju, kuras būtu gatavas par to runāt. 

Vēl par dažādību runā starptautisku kompāniju pārstāvniecības Latvijā, kas ir nelielas un darbojas nosacīti IT vai radošajās industrijās, jo arī tās meklē talantus globāli.

Droši vien mazie vai vidējie uzņēmumi šo dažādības vadību uzskatītu par lieku laika un naudas izšķiešanu, jo nekam taču nav laika un naudas. Ir grūti jau sākumā redzēt ieguvumus.

Viens jautājums ir par naudas izlietojumu, bet otrs – par talantiem. Svarīgs faktors mazajiem uzņēmumiem ir – kas ir tie darbinieki, kuri uzņēmumā strādā un strādās ilgtermiņā. Svarīga ir uzņēmēja attieksme – es redzu savos darbiniekos cilvēkus, nevis resursus. Cilvēcība ir tas, kas uzlabo kopējo sniegumu ikdienā, un cilvēki strādā uzņēmumā ilgāk, vienalga, cik liels vai mazs uzņēmums tas būtu. Šāda attieksme vairo izjūtu, ka esmu savas komandas daļa, ka man ir interesanti strādāt.